ระบบบัญชีธุรกิจร้านอาหาร


//e.issuu.com/embed.html#12588530/60201400

Advertisements

The History of Chocolate



ที่มา : https://i.ytimg.com/

The history of chocolate begins in Mesoamerica. Fermented beverages made from chocolate date back to 1900 BC.[1] The Aztecs believed that cacao seeds were the gift of Quetzalcoatl, the god of wisdom, and the seeds once had so much value that they were used as a form of currency. Originally prepared only as a drink, chocolate was served as a bitter, frothy liquid, mixed with spices or corn puree. It was believed to have aphrodisiac powers and to give the drinker strength. Today, such drinks are also known as “Chilate” and are made by locals in the South of Mexico.

After its arrival to Europe in the sixteenth century, sugar was added to it and it became popular throughout society, first among the ruling classes and then among the common people. In the 20th century, chocolate was considered essential in the rations of United States soldiers at war.[2]

The word “chocolate” comes from the Classical Nahuatl word chocolātl, and entered the English language from the Spanish language.[3]

ที่มา : https://en.wikipedia.org/wiki/History_of_chocolate

การรับรู้การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและเครื่องมือในระบบ e-learning ของนักศึกษาอุตสาหกรรมการบริการอาหาร ชั้นปีที่ 2


การรับรู้การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและเครื่องมือในระบบ e-learning ของนักศึกษาอุตสาหกรรมการบริการอาหาร ชั้นปีที่ 2

14918948_10207855757927253_5503540504972831122_o

เฟซบุ๊กเคลียร์ชัด โพสต์แบบไหน “รับได้”


เฟซบุ๊ก (Facebook) ยักษ์ใหญ่โซเชียลมีเดียอัปเดตคู่มือการใช้งาน เพิ่มความชัดเจนในการโพสต์ภาพ ที่มีความใกล้เคียงกับภาพโป๊เปลือย การใช้ความรุนแรง ถ้อยคำที่ทำให้เกิดความเกลียดชัง และหัวข้อที่เป็นประเด็นถกเถียงกันอย่างกว้างขวางแล้ว เพื่อให้ผู้ใช้งานสามารถแยกแยะความแตกต่างได้

เพราะมีผู้ใช้งานกว่าพันล้านคน จึงไม่แปลกที่ผู้ใช้งานเฟซบุ๊กบางคนจะตีมึนโพสต์ในสิ่งที่เว็บไซต์ห้าม หรืออาจเป็นเพราะความแตกต่างทางวัฒนธรรมจึงทำให้ไม่เข้าใจในนโยบาย แต่ล่าสุด ทางยักษ์ใหญ่โซเชียลมีเดียรายนี้ได้ออกมาปรับปรุงนโยบายการใช้งานดังกล่าวแล้ว โดยได้เพิ่มตัวอย่างที่ชัดเจนเพื่อสร้างความเข้าใจกับผู้ใช้ให้มากขึ้น

ยกตัวอย่างเช่น คู่มือการใช้งานตัวใหม่ของเฟซบุ๊กประกาศว่า ไม่มีนโยบายให้ใช้เฟซบุ๊กเผยแพร่ภาพกราฟิกที่มีเข้าข่ายภาพของกลุ่มผู้นิยมการทรมานผู้อื่นเพื่อความสุขของตัวเอง หรือการใช้ความรุนแรงอีกต่อไป

หรือการเผยแพร่ภาพโป๊เปลือยก็จะถูกตัดออกเช่นกัน โดยจะยินยอมให้มีการเผยแพร่ภาพเปลือยได้ในบางกรณี เช่น การเผยแพร่ข้อมูลทางการแพทย์ การให้ความรู้ด้านการให้นมบุตร และการให้ความรู้ด้านศิลปะ

การเพิ่มเติมนโยบายในการใช้งานครั้งนี้ได้ประกาศด้วยว่า จะไม่ยอมให้ผู้ใช้งานใช้เฟซบุ๊กเป็นเครื่องมือในการสนับสนุนการก่อการร้าย, อาชญากรรม และการสร้างความเกลียดชังอีกต่อไป

นอกจากเฟซบุ๊กแล้ว ค่ายทวิตเตอร์ก็เป็นอีกบริษัทหนึ่งที่ตัดการเชื่อมต่อของกลุ่ม IS ออก ซึ่งมีการต่อต้าน รวมถึงการข่มขู่ตามมาอีกไม่น้อย โดยมีรายงานระบุว่า มีผู้ใช้ทวิตเตอร์กว่า 46,000 คนเลยทีเดียวที่มีการเชื่อมโยงไปยังกลุ่มกบฏดังกล่าว

อย่างไรก็ดี ไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจที่ยักษ์ใหญ่โซเชียลมีเดียจะหันมาให้ความสนใจกับประเด็นการก่อการร้าย-การใช้ความรุนแรงกันมากขึ้น เพราะในแง่ธุรกิจแล้ว หากเฟซบุ๊ก ทวิตเตอร์ ฯลฯ ไม่สามารถจัดการกับกลุ่มผู้ใช้งานในลักษณะดังกล่าวได้ การขยายธุรกิจไปยังตลาดใหม่ๆ ที่มีความแตกต่างทางวัฒนธรรมสูงก็อาจเป็นไปไม่ได้นั่นเอง

“คู่มือตัวใหม่นี้ออกแบบมาเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมให้เฟซบุ๊กเป็นสถานที่ที่สามารถเติมพลังให้กับผู้คน และจูงใจให้คนหันมาปฏิบัติต่อผู้อื่นด้วยความเคารพ” Monika Bickert ผู้บริหารด้านนโยบายระดับสากลของเฟซบุ๊กกล่าว

“เราได้รับคำแนะนำจากผู้คนมากมายว่าจะเป็นการดีหากคู่มือการใช้งานเฟซบุ๊กมีการให้ข้อมูลที่ชัดเจน พร้อมยกตัวอย่าง นี่จึงเป็นสิ่งที่เราเพิ่มเติมขึ้น”

จากตัวเลขการร้องขอข้อมูลจากรัฐบาลของประเทศต่างๆ ที่เฟซบุ๊กได้ทำการเปิดเผยนั้น พบว่ามีเพิ่มสูงขึ้น จาก 34,946 ครั้งในช่วงครึ่งปีหลัง ของปี ค.ศ.2013 เป็น 35,051 ครั้งในช่วงเดียวกันของปี ค.ศ.2014 ด้วย โดยประเทศที่ขอข้อมูลมากขึ้นคือ อินเดีย ขณะที่สหรัฐอเมริกาและเยอรมนีมีการขอข้อมูลน้อยลง

ส่วนคอนเทนต์ที่เผยแพร่บนเฟซบุ๊กและละเมิดกฎหมายท้องถิ่นเพิ่มขึ้น 11 เปอร์เซ็นต์จาก 8,774 เคส เป็น 9,707 เคสในปี ค.ศ. 2014 โดยประเทศที่แจ้งให้ระงับการเผยแพร่ข้อมูลมากขึ้น ได้แก่ ตุรกี และรัสเซีย

 

ที่มา : ASTV ออนไลน์ CyberBiz

ซีพีตะครุบเทสโกโลตัสคืน 3 แสนล้านแล้วยึดค้าปลีกไทยเบ็ดเสร็จ


ที่มา : OKNATION.com (http://www.oknation.net/blog/akom/2014/11/21/entry-2)

เป็นเรื่องที่คาดไว้ล่วงหน้าแล้ว และก็เป็นกระแสข่าวที่หนาหูทั้งในและต่างประเทศ ที่คุณธนินทร์ เจียรวนนท์ CEO ของซีพี เตรียมประกาศซื้อTesco Lotus ในไทยอย่างเป็นทางการด้วยเงิน 3 แสนล้าน

มีการวิเคราะห์ว่าสถานการณ์ธุรกิจการเกษตร ค้าปลีกนั้น เท่ากับเครื่อเจริญโภคภัณฑ์กรุ๊ป หรือ CP คุมการเกษตรทั้ง ข้าว หมู ไก่ กุ้ง อาหารสัตว์ ปุ๋ย พืชพลังงาน นอกจากนั้นยังคุมเทคโนโลยี่สื่อสาร ทั้งโทรบ้าน โทรมือถือ internet และมีสื่อในมือ คือ truevision  สรุปคือ CP จะคุมระบบค้าปลีกค้าส่งทั้ง modern trade และ traditional trade ครบวงจร มี 7-11  ส่วนห้างค้าปลีก ค้าส่ง makro และ Lotus

 

ก่อนหน้านี้คอลัมน์ Market-Think ของสรกล อดุลยานนท์ เรื่อง CP BANK?  ในประชาชาติธุรกิจออนไลน์ ก็วิเคราะห์ไว้ล่วงหน้าแล้วว่าข่าว “เซเว่นอีเลฟเว่น” และกลุ่มทรู ซื้อหุ้น LH BANK จากกลุ่มแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ เป็นจริง เราคงได้เห็น “เกมใหม่” ในแวดวงการเงิน เพราะในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา “ซีพี” มีความเคลื่อนไหวที่น่าสนใจหลายครั้ง ครั้งแรก คือ การเข้าซื้อหุ้นของ “ผิงอัน” บริษัทประกันรายใหญ่ของจีน ซึ่งเสน่ห์ของ “ผิงอัน” คือ เงินสดจากเบี้ยประกันที่นอนนิ่งอยู่ในบริษัท

 

ครั้งที่สอง คือ การซื้อ “แม็คโคร” ของ “เซเว่นอีเลฟเว่น” ทำให้ “ซีพี” กลายเป็นยักษ์ใหญ่ของวงการค้าส่งและค้าปลีกและครั้งที่สาม คือ การดึง “ไชน่าโมบาย” ยักษ์ใหญ่ด้านโทรคมนาคมของจีน มาถือหุ้นใน “ทรู”  ดังนั้น หาก “ทรู” และ “เซเว่นอีเลฟเว่น” ซื้อ LH BANK จริง จะเป็นการเคลื่อนตัวทางยุทธศาสตร์ของ “ซีพี” ครั้งที่ 4 ในรอบ 2 ปี เพราะเซเว่นอีเลฟเว่น มีสาขาอยู่ 8,000 สาขา เป็นทำเลที่ดีที่สุดสำหรับตู้เอทีเอ็ม มี “เคาน์เตอร์เซอร์วิส” ที่สามารถรับจ่าย รับโอน รับจองตั๋ว ที่มีประสิทธิภาพยิ่ง

สรุปยอดรายได้เมื่อปีที่แล้ว รายได้ของ “เซเว่นอีเลฟเว่น” 284,760 ล้านบาท แมคโคร 129,780 ล้านบาท รวมกันเป็นตัวเลขกลม ๆ ประมาณ 410,000 ล้านบาท หรือเดือนละ 34,000 ล้านบาท เมื่อรวมโลตัสเข้าไปอีกรายได้ก็จะเพิ่มขึ้นแตะ 5 แสนล้านบาทในอนาคตไม่ยากนัก

ดังนั้นการซื้อเทสโก้โลตัสครั้งนี้จึงเป็นก้าวเดินการเทคโอเวอร์ครั้งที่ 4   ก่อนที่จะไปซื้อ L&H แบงก์ในอีกไม่นานเป็นก้าวที่ 5

โดยก่อนหน้านี้วันที่ 18 พฤศจิกายน 2557 สำนักข่าวรอยเตอร์ส มีรายงานอ้างแหล่งข่าว ระบุว่า นายธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหารเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) กำลังพิจารณาเรื่องการซื้อ เทสโก้ โลตัส ซูเปอร์มาร์เกตค้าปลีกที่มีมูลค่าราว 10,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 320,000 ล้านบาท) กลับคืนมา หลังจากที่ได้ขายกิจการให้กับบริษัท เทสโก้ ของประเทศอังกฤษไปเมื่อปี 2537  ซึ่ง เทสโก้ โลตัส ที่มีสาขาในไทยถึง 1,737 แห่ง คิดเป็นเกือบ 3 ใน 4 ของจำนวนสาขาทั้งหมดที่มีอยู่ในเอเชีย

เรื่องเกี่ยวเนื่อง : http://www.cpthailand.com/

“ตลาดในโลกนี้เป็นของ ซี.พี.” มุมมอง “ธนินท์ เจียรวนนท์”ในนิตยสาร “Forbes Thailand”

ต้นเดือนกรกฏาคม 2556 นิตยสารฟอร์บส์ ประเทศไทย ได้นำเรื่องราวที่ได้จากการสัมภาษณ์ นายธนินท์  เจียรวนนท์ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหารเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซี.พี.) เผยแพร่ เขียนโดย นายนพพร วงศ์อนันต์และ นิธิ ท้วมประถม ไว้อย่างน่าสนใจ ดังนี้ไทย จีน และเอเชีย เล็กไปแล้วสำหรับ เครือเจริญโภคภัณฑ์ เจ้าตลาดธุรกิจการเกษตร อาหาร ค้าปลีก และโทรคมนาคม ที่สร้างฐานในประเทศไทย แล้วขยายการลงทุนไปค่อนโลก วันนี้ ซี.พี.ทุ่มเททรัพยากรมุ่งเข้าสู่การค้าบนโลกออนไลน์ เร่งวางเครือข่ายการกระจายสินค้า และสื่อสารไร้สาย สนับสนุนการเติบโตของสินค้าในเครือ หลังกระโจนเข้าสู่ธุรกิจการเงินในจีน

“เราไม่ได้มองเฉพาะเมืองจีน  ซี.พี.มองอะไร เป็นระดับโลก …ตลาดในโลกนี้เป็นของซี.พี. …คนเก่งในโลกนี้เป็นของซี.พี. วัตถุดิบในโลกนี้เป็นของซี.พี. เงินในโลกนี้เป็นของซี.พี. อยู่ที่ว่าเรามีความสามารถเอาเงินเขามาใช้รึเปล่า ผมมองระดับโลก ไม่เฉพาะเมืองไทย หรือเมืองจีน ถ้ามีโอกาส ที่ใดมีโอกาส ที่นั่นเป็นของซี.พี.”

นี่คือ วิสัยทัศน์ของ ธนินท์ เจียรวนนท์ อภิมหาเศรษฐีผู้มั่งคั่งที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ด้วยมูลค่าทรัพย์สินรวม 414,700 ล้านบาท (1.43 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ) ในวัย 74 ปี ผู้ที่บอกกับ Forbes Thailand ว่า วันนี้ เขา “กึ่งรีไทร์กับกึ่งทำงาน”

“เดิมวางแผนไว้ว่าจะเกษียณที่ 55… พอเจอวิกฤตเศรษฐกิจ (ปี 2540) ตอนอายุ 58 ตอนนั้น เหลือค้าปลีก กับเทเลคอม นอกนั้นมอบออกไปหมด หลังวิกฤตเศรษฐกิจก็ดึงกลับเข้ามาเต็มๆ จากนี้ไปคิดว่าคงจะกึ่งรีไทร์กับกึ่งทำงาน” ธนินท์กล่าวระหว่างการให้สัมภาษณ์ บนชั้น 34 ของตึกทรูทาวเวอร์ เป็นการสัมภาษณ์พิเศษกับสื่อไทยเป็นครั้งแรกในรอบหลายปี และเป็นครั้งแรกที่พ่อและลูกชายถ่ายรูปร่วมกัน

วัย 74 ปีสำหรับหลายคน อาจเป็นวัยที่พักผ่อนอยู่กับบ้าน เลี้ยงหลาน ปลูกต้นไม้ เข้าวัดปฏิบัติธรรม แต่สำหรับธนินท์แล้ว เขายังคงกระฉับกระเฉง วางเป้าหมายทางธุรกิจให้เครือฯ  คิดค้นโครงการใหม่ๆ และเดินทางไปทั่วโลกอย่างไม่เหน็ดเหนื่อย วันสัมภาษณ์ที่เขาให้ Forbes Thailand เกิดขึ้น 2 วัน หลังเดินทางกลับจากสหรัฐ และยุโรป และ1 วัน ก่อนเดินทางไปจีน

เครือ ซี.พี. เจ็บตัวไปไม่น้อย เมื่อรัฐบาลประกาศลดค่าเงินบาทในปี 2540 จำใจต้องดึงยักษ์ค้าปลีกจากอังกฤษ Tesco เข้ามาร่วมทุนใน Lotus Supercenter ต้องขายหุ้นห้างค้าส่ง makro ออกไปให้บริษัทแม่เชื้อสายดัตช์ ลดสัดส่วนถือครองจาก 30% เหลือ 13.4% ก่อน มาซื้อคืนทั้งหมดเมื่อเดือนเมษายน (อ่าน C.P.’S 2 MEGA DEALS IN 2013) ธุรกิจโทรคมนาคมในขณะนั้น ต้องเป็นหนี้สินล้นพ้น  แต่ 16 ปีผ่านไป เครือเจริญโภคภัณฑ์กำลังเติบโตแผ่อาณาจักร ครอบคลุมประเทศไทย อาเซียน และทั้งโลก

มาวันนี้ 4 บริษัทของ 3 ธุรกิจหลักในเครือ ซี.พี. ได้แก่ อุตสาหกรรมเกษตรและอาหาร (บมจ. เจริญโภคภัณฑ์อาหาร หรือ CPF) โทรคมนาคม (True Corp.) ค้าปลีกและค้าส่ง (CP All PCL และบริษัท สยามแมคโคร จำกัด(มหาชน)) ล้วนจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย โดยมีมูลค่ารวมของตลาด (market capitalization) กว่า 9 แสนล้านบาท (มูลค่าเมื่อกลางมิถุนายน 2556) เฉพาะ CPF บริษัทเดียวมีบริษัทลูกที่ลงทุนในไทยและต่างประเทศรวม 127 แห่ง ในเอเชีย ยุโรป และสหรัฐอเมริกา ส่วนยอดขายรวมของทั้งเครืออยู่ที่ 3.3 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ หรือ 9.9 แสนล้านบาท ณ สิ้นปี 2554 (ตัวเลขล่าสุดที่ทางซี.พี.เปิดเผยต่อสาธารณะ)

ซี.พี. เป็นนักลงทุนต่างประเทศเจ้าแรกที่เข้าไปลงทุนในจีน เมื่อปี 2522 หลังรัฐบาลคอมมิวนิสต์แผ่นดินใหญ่เปิดรับการลงทุนจากต่างประเทศ จวบจนสิ้นปี 2555 มูลค่าการลงทุนรวมของเครือในจีนอยู่ที่ 9 พันล้านเหรียญ หรือ 2.7 แสนล้านบาท มูลค่าดังกล่าวไม่รวมอภิมหาดีลที่ ซี.พี. สร้างความประหลาดใจไปทั่วจีนแผ่นดินใหญ่ และภูมิภาคเอเชีย เมื่อประกาศเข้าซื้อหุ้น 15.57% ของ Ping An Insurance บริษัทประกันแถวหน้าของจีน เมื่อปลายปี 2555 จาก HSBC ธนาคารยักษ์ใหญ่ระดับโลก ด้วยวงเงินมหาศาลถึง 9.38 พันล้านเหรียญ นักวิเคราะห์หลักทรัพย์รายหนึ่งในฮ่องกงถึงกับกล่าวติดตลกกับสำนักข่าว “รอยเตอร์ส” ว่า  “ต่อไปผู้ถือหุ้นทุกคนของ Ping An จะได้รับแจกไก่ทอดคนละถังจากทุกกรรมธรรม์ที่พวกเขาซื้อ”

ชีวิต “กึ่งทำงาน” ของ ธนินท์ ในวันนี้ คือ การบุกเบิกธุรกิจใหม่ให้สอดรับกับทิศทางทางธุรกิจของเครือฯทั้งในปัจจุบันและอนาคต โดยเป้าหมายหลักของ ซี.พี. คือ การลงทุนในประเทศ และต่างประเทศ โดยเฉพาะเครือข่ายการขาย กระจายสินค้าในประเทศ เพื่อรองรับการเป็น “ครัวของโลก”

นอกจากการพัฒนาการจัดจำหน่ายตามช่องทางปกติแล้ว จากนี้ไป ซี.พี. จะให้ความสำคัญกับการลงทุนพัฒนาระบบ e-commerce และ logistics ของเครือฯ สร้างเครือข่ายศูนย์กระจายสินค้า (distribution centers) รวมทั้งให้ความสำคัญกับการค้าบนโลกออนไลน์มากขึ้น โดยใช้ ทรูเป็นหัวหอกในการบุกเบิกและเชื่อมโยงธุรกิจ e-commerce ของทั้งเครือ

“ต่อไปซื้อของไม่ต้องไปมอลล์แล้ว เราสร้างมอลล์ในอากาศ ไม่ต้องไปก่อสร้าง ใช้ซอฟแวร์เข้าไป ร้านค้านาย ก นาย ข ก็มาเช่า พื้นที่ แทนที่ไปเช่าพื้นที่จริง เราขยายได้มากมาย วันหนึ่งจะเห็นภาพ 3 มิติ เข้าไปในมอลล์ เรากำลังเดินเข้าร้านค้า เสื้อผ้า หนีไม่พ้น คือ ทิศทางที่เราไป ใครไม่ทำก่อน ก็จะล้าหลัง… สรุปแล้วในอนาคต หนีไม่พ้นอินเตอร์เน็ต e-commerce ถ้าธนาคาร ก็ e-banking ต่อไปแบงก์ไม่ต้องมีสาขา สาขาอยู่บนอากาศ ไม่ต้องมีตัวตน ใครไป e-banking ก่อน ก็ชนะ ตั้งสาขาไม่ต้องมีค่าใช้จ่าย ตั้งกี่สาขาก็อยู่บนเว็บไซต์ ”

ธนินท์ มองว่า ประเทศไทยและคนไทยยังช้ากว่าจีนในเรื่องจำนวนคนใช้คอมพิวเตอร์ และการซื้อขายออนไลน์ ต้องใช้เวลาประมาณ 10 ปี กว่าที่ก้าวทันประเทศจีน โดยเขามองว่า การแจกคอมพิวเตอร์แทบเล็ตแก่เด็กนักเรียนทั่วประเทศเป็นขั้นตอนหนึ่งของการสร้างจำนวนผู้รู้คอมพิวเตอร์ให้มากขึ้น

กินหัว กินหาง
ในวิสัยทัศน์ของ ธนินท์ แล้ว ซี.พี. ซึ่งเติบโตจากธุรกิจเมล็ดพันธุ์ มาสู่อาหารแปรรูป ค้าปลีก และโทรคมนาคมจะยังคงทำธุรกิจ อาหาร ต่อไปโดยแบ่งเป็น “อาหารสมอง” และ “อาหารปากท้อง”

ในส่วน อาหารสมอง ซี.พี. ใช้ทรูเป็นตัวขับเคลื่อน ได้แก่ ทรูวิชั่น ทรูมูฟ การเพิ่มช่องทางรับรู้ข่าวสารทั้งบนเคเบิ้ลทีวี และโทรศัพท์เคลื่อนที่ ตั้งแต่ดูข่าวโทรทัศน์ อ่านหนังสือพิมพ์ ดูภาพยนตร์ รวมทั้งการเตรียมการเข้าประมูลใบอนุญาตดิจิตัลทีวี ที่หลายกลุ่มทุนให้ความสนใจ

ทางด้านอาหารปากท้อง ธนินท์ตีโจทย์ทะลุว่า การเป็น “ครัวของโลก” ของ ซี.พี. นั้น ต้องเป็นไปตั้งแต่ระดับหมู่บ้านจนถึงนานาชาติ ต้องเริ่มจากสินค้าเกษตรแปรรูปสู่มือผู้บริโภค ซี.พี. ต้องสร้างเครือข่ายการขายที่แผ่ขยาย ครอบคลุมไปทุกหัวระแหงของประเทศ โดยเริ่มจากเมืองใหญ่สู่หมู่บ้าน ด้วยโครงการ “ตู้เย็นชุมชน” ที่จำหน่ายสินค้าพร้อมปรุงของ ซี.พี. ในระดับหมู่บ้าน ส่วนในระดับชุมชนเมืองนั้น ซี.พี.จะมี 2 ประสาน คือ CP-All และ makro ในการขยายช่องทางการจัดจำหน่าย

ธนินท์ บอกว่า ต่อไป makro จะเป็น “ลูกพี่” ของร้านโชห่วย หาบเร่ แผงลอย ไปจนถึงภัตตาคาร โดยจะช่วยเหลือตั้งแต่ การจัดหาสินค้าราคาถูกให้ร้านค้าย่อย ด้วยความรู้จาก CP All จะช่วยสอนการจัดหน้าร้าน ชั้นวางสินค้า ในส่วนแม่ค้าอาหาร หาบเร่ แผงลอยนั้น makro จะจัดหาอาหารสด ราคาถูก  ครบครัน พร้อมทั้งให้ความรู้เกี่ยวกับการปรุงอาหารที่ถูกสุขลักษณะ มารยาทการบริการ

“ลูกค้า 7-Eleven กับโชห่วยต่างกัน 7-Eleven เปิด 24 ชั่วโมง สะดวกซื้อ โชห่วยขายในชุมชน ที่เล็กไป 7-Eleven ขายไม่ได้  แต่ร้านโชห่วยไปได้ทุกมุม ที่ 7-Eleven ไปไม่ถึง โชห่วย จะเป็นลูกค้าของ makro…โชห่วย ไม่ได้มาแข่งกับ 7-Eleven ถ้า โชห่วยใหญ่จนพร้อมก็มาเป็น franchisee ของ 7-Eleven ต่อ”

ความสำเร็จด้านค้าปลีกของ ซี.พี. ในวันนี้ ได้บทเรียนจากความล้มเหลวของการร่วมทุนกับ Walmart ยักษ์ใหญ่อันดับ 1 ค้าปลีกสัญชาติสหรัฐ อยู่ไม่น้อย ซี.พี.กับ Walmart เคยร่วมเปิดสาขาร้านค้าปลีกขนาดยักษ์ 3-4 แห่งในจีน และฮ่องกงในปี 2538 ก่อนแยกกันในปี 2540

กึ่งเกษียณ กับ แผนถ่ายโอนอำนาจ
ธนินท์ บอกว่า ชีวิต “กึ่งเกษียณ” ของเขาตอนนี้ คือ การพักผ่อน ทำให้ร่างกายเราแข็งแรงขึ้น ทำให้ทำงานได้นานขึ้น โดย เขาไม่ได้เดินนำหน้า แต่ “นำอยู่ข้างๆ” หนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชา บุกเดินข้างหน้า เขายึดคติว่า ลูกหลานของเขา จะกลับมาทำงานในธุรกิจที่สำเร็จแล้วไม่ได้ ต้องไปริเริ่มของใหม่ เขาเปิดโอกาสให้มืออาชีพที่บริหารกิจการในเครือที่ดีอยู่แล้ว ทำให้ดียิ่งขึ้น โดยตัวอย่างที่เห็นได้ชัด คือ ศุภชัย ที่ต้องไปริเริ่มธุรกิจโทรคมนาคม ตั้งแต่ธุรกิจโทรศัพท์พื้นฐานภายใต้ บริษัทเทเลคอม เอเซีย หรือ ทีเอ ก่อนจะก้าวเข้าสู่ธุรกิจสื่อสารอย่างเต็มตัว ทั้งโทรศัทพ์เคลื่อนที่ (ทรูมูฟ) และผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ต (ทรู ออนไลน์) 

“ถ้าเรามีผู้บริหารที่เก่งอยู่แล้ว ไม่จำเป็นต้องเอาลูกไปทำในบริษัทนั้น เพราะถ้าลูกเก่ง บริษัทก็โตเหมือนเดิม แต่เราเสียคนเก่งไป 1 คน แต่ถ้าลูกไม่เก่ง แล้วทำบริษัทแย่ลง ธุรกิจก็ไปไม่ได้ สู้ให้ลูกไปสร้างธุรกิจใหม่ๆ ดีกว่า ธุรกิจเดิมที่ผู้บริหารทำดีอยู่แล้ว ก็ปล่อยเขารับผิดชอบไป”

ธนินท์ ยังไม่บอกว่า เขาจะวางมือจากธุรกิจเมื่อไร และเขาเปิดเผยถึง แผนการโอนอำนาจให้ลูกชายแต่ละคนในอนาคตว่า เขาจะมอบให้ลูกชายคนโต สุภกิต ซึ่งปัจจุบันดูแลธุรกิจเกือบทั้งหมดของซี.พี.ในจีน เป็นประธาน (chairman) ของเครือเจริญโภคภัณฑ์ โดยลูกชายคนรอง ณรงค์ ที่ดูแลธุรกิจค้าปลีกในจีนในปัจจุบัน จะขึ้นเป็นรองประธาน (vice chairman) หรือ เป็น chairman ของกลุ่มค้าปลีก กำกับดูแล Tesco-Lotus, CP All, CP Fresh Mart โลตัสในจีน และ makro ส่วนศุภชัย ลูกชายคนเล็กซึ่งปัจจุบันเป็น CEO ของ True Corp. ขึ้นเป็น CEO ของ เครือฯ
ชื่อของ ศุภชัย ลูกชายคนเล็ก ดูจะเป็นที่คุ้นหูที่สุดในที่สาธารณะในบรรดาลูกชาย 3 คน เจ้าหน้าที่อาวุโส ซี.พี. คนหนึ่ง ให้นิยามเขาว่า เป็น คนสุขุม ลุ่มลึก รักครอบครัว ส่วนณรงค์ ลูกคนกลาง มีความเป็นนักวิชาการ และมักไปสรรหาคนไทยเก่งๆที่จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยชั้นนำของสหรัฐ (Ivy League) ให้มาร่วมงานกับเครือฯ และสนใจการเลี้ยงนกพิราบ ที่เป็นงานอดิเรกสุดโปรดของธนินท์ด้วย ส่วนสุภกิต ลูกคนโตนั้น มีจุดเด่นด้านการมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี เข้ากับคนได้ทุกระดับ เป็นที่กว้างขวางในจีน และให้ความสนใจสะสมดาบและปืนโบราณ จากทั่วโลก
“จุดเด่นของทั้ง 3 คนมารวมอยู่ในตัวท่านประธาน”

นี่คือส่วนหนึ่งของวิสัยทัศน์ ของบุคคลที่มั่งคั่งอันดับต้นๆ คนหนึ่งในประเทศไทย บุคคลที่มีมุมมอง “กว้างและไกล” มากกว่าที่ใครหลายคนจะคาดคิด และเป็นหัวใจหลักในการขับเคลื่อน “อาณาจักร” ซี.พี. ที่มีพนักงานในมือเกือบ 300,000 คนทั่วโลก ให้ก้าวจากเอเชียสู่ตลาดโลก ดั่งความมุ่งมั่นของเจ้าสัวที่ว่า
“ตลาดในโลกเป็นของซี.พี. ……เงินในโลกเป็นของซี.พี.”
C.P.’S 2 MEGA DEALS IN 2013
เจ้าสัวธนินท์สร้างความประทับใจไปทั่วภูมิภาคตั้งแต่ปลายปีที่แล้ว และต้นปีนี้ ด้วยการเข้าซื้อกิจการ 2 แห่ง ด้วยวงเงินกว่า 4.7  แสนล้านบาท เขาเล่าให้ฟังถึงแนวคิดการซื้อ Ping An Insurance(Group) Co. และบริษัทสยามแมคโคร จำกัด(มหาชน)

PING AN
ซี.พี.กลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของบริษัทประกันหมายเลข 2 ของจีน ในสัดส่วน 15.57 % ด้วยวงเงินมหาศาลถึง 287,966 ล้านบาท เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา ธนินท์บอกว่า Ping An ไม่ใช่เพียงแค่บริษัทประกัน แต่เป็นกลุ่มธุรกิจการเงินครบวงจรมีทั้งธนาคาร บริษัทลิสซิ่ง ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ บริษัทหลักทรัพย์ และกองทุนรวม ที่จะช่วยสนุบสนุนธุรกิจซี.พี.ในจีนและทั่วโลก “เราเข้าไป เราจะได้ข้อมูลทุกด้าน ซึ่งข้อมูลเป็นเรื่องสำคัญมาก ยุคสมัยใหม่ แพ้หรือชนะอยู่ที่ใครได้ข้อมูลที่ 100 % ยิ่งได้ข้อมูลที่ถูกต้อง เวลาวางแผนตัดสินใจอะไรจะได้ชนะ”

การก้าวเข้าสู่ธุรกิจประกันของซี.พี. ครั้งนี้ ไม่ใช่ครั้งแรก เพราะเมื่อปี 2543 ซี.พี. ได้เคยร่วมทุนในธุรกิจประกันชีวิตและประกันวินาศภัยกับกลุ่ม Allianz จากเยอรมนี แต่ในปี 2555 ซี.พี.ขายหุ้นที่เหลือทั้งหมดให้กับกลุ่มบริษัท ศรีอยุธยาแคปิตอล จำกัด ซึ่งเจ้าสัวบอกถึงสาเหตุที่ถอนตัว ก็เพราะบทบาทของซี.พี.เป็นเพียงผู้ตามเท่านั้น และการขายหุ้นในครั้งนั้นก็ได้ “กำไร”
ประสบการณ์คราวนั้น สอนให้ซี.พี.ก้าวใหญ่ขึ้น ธนินท์มองว่า Ping An จะโตไปอีกหลายเท่า “เขามีระบบบริหารทันสมัยที่สุด โอกาสที่จะโตมหาศาลต่อไป Ping An ไปที่ไหน ซี.พี.ก็ได้ข้อมูลที่นั่น”

นอกจาก “ข้อมูล” แล้ว สิ่งที่เจ้าสัวต้องการอีกอย่าง คือ การสร้างเครือข่ายด้านการขาย และ logistics เพื่อส่งสินค้าในเครือซี.พี. ให้ถึงมือลูกค้าให้ได้อย่างสมบูรณ์ที่สุด นั่นคือเหตุผลที่ธนินท์ประกาศซื้อหุ้น บริษัท สยามแมคโคร จำกัด(มหาชน) (makro) จำนวน 64.35 % จากบริษัท SHV Netherlands B.V.เมื่อ 3/4/56  ด้วยวงเงิน 188,880  ล้านบาท (เขาปฏิเสธว่าตัวเลขนี้ ไม่เกี่ยวของกับเรื่องฮวงจุ้ย เป็นเหตุ “บังเอิญ”) ซึ่งราคานี้เจ้าสัวยืนยันว่าเป็นราคาที่คุ้มค่า เพราะเป็น “ของดี” สามารถนำต่อจิ๊กซอร์ธุรกิจของซี.พี. ได้ทั้งการเป็นช่องทางการขายสินค้าของกลุ่มให้กับกลุ่มลูกค้าที่เป็นโชห่วย และภัตตาคาร ร้านอาหาร การเป็นศูนย์กระจายสินค้า(DC) ให้กับกลุ่มซี.พี.เพื่อกระจายสินค้าต่อไปยังร้าน 7-Eleven กว่า 7 พันแห่ง ซึ่ง makro มีสาขาอยู่ทั้งหมด 58 แห่งทั่วประเทศ เป็นสาขาในต่างจังหวัด 50 แห่ง นั่นหมายความว่า ซี.พี.มี DC เพื่อส่งสินค้าต่อไปยังร้าน 7-Eleven ทั่วประเทศเพิ่มขึ้น และในอนาคตซี.พี. จะให้ 7-Eleven จัดส่งสินค้าในร้านไปถึงบ้านลูกค้า

“โอกาสของซี.พี.ยังมีอีกมาก อย่างเรื่อง logistics ที่เราต้องสร้างเครือข่ายการขนส่งระหว่างบริษัทสู่บริษัท (B to B) และระหว่างบริษัทสู่ลูกค้า (B to C) ซึ่งในเรื่องของการส่งอาหารสดถึงบ้านยังเป็นโอกาสที่ให้เราเข้าไปทำ”

makro ไม่ใช่เป็นเพียงฐานธุรกิจในไทยเท่านั้น แต่เจ้าสัวยังจะใช้ makro บุกตลาดในต่างประเทศ โดยเฉพาะประเทศในอาเซียน และจีน รวมถึงประเทศที่กำลังพัฒนา เพื่อนำซี.พี.บุกสู่ตลาดโลก